COSTOS Y LA CADENA DE VALOR EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

1. CADENA DE VALOR
El concepto de Cadena de Valor fue desarrollado por Michael Porter, quien aborda su análisis utilizándola como una herramienta destinada a obtener ventajas competitivas.
“La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación” (PORTER, 1999, pág 51).
La cadena de valor se basa en la apertura analítica de la empresa mediante la identificación de las distintas actividades que se realizan en ella.
Estas actividades pertenecen a un sistema denominado sistema de valor, mientras que este sistema de valor se compone de:
• Cadena de valor de los proveedores
• Cadena de valor de otras unidades del negocio
• Cadena de valor de los canales de distribución
• Cadena de valor de los clientes.
Resulta evidente que la empresa que desarrolle sus actividades con menores costos y mayor valor que sus competidores logrará ventajas competitivas sobre los mismos.
De esta manera resulta importante definir el término “Valor” como la comparación entre los beneficios que el cliente percibe recibir y los costos, también a nivel de percepción, que ese cliente debe asumir para adquirir y usar un producto o servicio. Puede decirse por lo tanto que el valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Definida la cadena de valor, y tomando en consideración que su análisis sirve para lograr ventajas competitivas, es relevante definir el concepto de “Ventaja competitiva” como posicionamiento de una empresa en una situación de provecho respecto de su competencia. Básicamente, esta situación ventajosa puede darse debido a:
• Que la empresa sea líder en costos o
• Que haya logrado diferenciarse en forma positiva.

2 LOS COSTOS DE LA CADENA DE VALOR
Antes de comenzar a relacionar los costos con la cadena de valor es importante definir el concepto de costo:
“Costo es el sacrificio económico inherente a una acción con vistas a lograr un objetivo” (Bottaro, Rodríguez Jáuregui y Yardín, 2004, pág 1)
Las distintas actividades de la cadena de valor generan costos, y estos muestran un comportamiento particular al producirse interrelaciones entre las actividades internas o externas a la empresa. Por lo tanto debe comenzarse por la definición de la cadena de valor de la empresa y posteriormente la asignación de los costos a las distintas áreas de la misma.
“Cada actividad de la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en forma de capital fijo y de trabajo” (PORTER, 1999, pág 81). Los primeros surgen como consecuencia de los insumos comprados para la operación mientras que los últimos componen el capital de trabajo y los activos fijos.
Para dividir la cadena de valor en las distintas actividades que la componen, con la finalidad de analizar sus costos, resulta necesario distinguir lo que el autor denomina “tres principios:

1) El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad,
2) El comportamiento del costo de la actividad.
3) Diferencias del competidor al desempeñar la actividad”

Porter recomienda la unión de actividades que no sean representativas respecto de los costos totales, como así también aquellas en las que éstos no varíen en forma significativa.
Posteriormente, el autor incursiona en la asignación de los diferentes costos a las actividades que los originan, haciendo una distinción entre costos operativos y activos.
“Un sistema de costeo típico da cuenta de los costos en dos etapas amplias.
1.- Acumula por medio de alguna clasificación “natural” (a menudo autodescriptiva), tales como materiales, mano de obra, combustible, publicidad, o embarques, y después
2.- Asigna estos costos a objetos de costos” (HONGREEN Y FOSTER, 1996 pág. 27)
La acumulación se concreta mediante la disposición con cierto orden de datos recogidos previamente. La asignación implica relacionar los costos acumulados con la actividad o situación que lo ha ocasionado (objeto de costo).
Esta relación puede hacerse de forma simple (costos directos) cuando hay una correspondencia inequívoca entre el costo y el objeto de costo, o realizarse de manera compleja en el caso de que esa correspondencia inequívoca con el objeto de costo no sea posible (costos indirectos), y por lo tanto debo proceder al uso de algún tipo de prorrateo para asignar el costo al objeto. Los objetos de costo, en una organización, pueden ser diversos como por ejemplo: productos, sectores, actividades, canales de distribución, procesos, proyectos, etc. De tal manera un costo que es directo para un objeto de costo determinado, puede resultar indirecto a otro, por ejemplo: la remuneración de un gerente de producción es un costo directo del área de operaciones, pero si las operaciones se subdividen en diferentes procesos productivos, ese costo sería indirecto de cada uno de ellos.
Otro ejemplo lo constituyen los costos de una publicidad de tipo institucional que son directos del área marketing, e indirectos para cada línea de producto comercializado por la empresa.
Cabe destacar la importancia de definir el tiempo para la asignación de esos costos en función de posibilitar el reconocimiento de estacionalidades o períodos de discontinuidad relacionados con el desempeño de la empresa.
Establecer los períodos de tiempo que se tomarán para la asignación de costos resulta relevante para poder comparar los mismos y definir estrategias.
Por otra parte los costos presentan, según su tipo, distintos comportamientos ante oscilaciones en el nivel de actividad. “Se definen como costos variables aquellos cuya magnitud en valores totales tiene un comportamiento sensible a las variaciones en el nivel de actividad…. Por el contrario, un costo fijo es aquel cuya magnitud en valores totales permanece constante frente a cambios en el nivel de actividad” (BOTTARO, RODRÍGUEZ JÁUREGUI Y YARDÍN, 2004, pág 11). Existen otros costos que no pueden encuadrarse como variables o fijos porque su comportamiento no responde a ninguna de las dos características, más bien son costos que presentan los dos comportamientos, y como consecuencia se denominan costos mixtos, por ejemplo: el costo del servicio telefónico que tiene un abono fijo y luego varía en función del uso que se haga del mismo. Para la toma de decisiones resulta imprescindible contar con una precisa identificación de los costos respecto de esta división.
Al referirse a nivel de actividad se debe puntualizar respecto de qué se entiende por actividad, y cómo puede medirse. La actividad que puede desarrollar una empresa está determinada por la capacidad instalada en la misma, es decir la potencialidad con que cuenta para producir y comercializar su producción. Esta capacidad puede analizarse desde una perspectiva teórica, teniendo en cuenta el uso de los recursos en forma permanente y sin medidas de conservación, o desde una visión de permanencia y racionalidad en el uso de los factores, que implica una utilización menor a la teórica por la contemplación de aspectos como el mantenimiento de las maquinarias, instalaciones, paros legales o convencionales, etc. El uso que se decida hacer o se haga efectivamente de esa capacidad define el nivel de actividad.
La unidad de medida de la capacidad o nivel de actividad, dependerá de qué es lo se quiere medir. Así si se analiza el área ventas la unidad de medida será el volumen de las mismas, o el volumen de producción si observamos el área operaciones.

3 EL TABLERO DE CONTROL
Para ayudar a una empresa en su crecimiento se requiere un sistema que brinde información en el momento adecuado, según las diferentes finalidades, ya que los indicadores serán de utilidad, siempre y cuando, sean capaces de abarcar las distintas situaciones que se quieran resolver.
Si bien pueden ser utilizados numerosos indicadores para el planeamiento y control de las empresas, resulta innegable que es primordial conocer, en todo momento, el estado de cumplimiento de la meta de rentabilidad.
Sin rentabilidad no hay posibilidades de crecimiento, y la planificación del resultado económico, relacionado con el capital invertido, es indispensable para el mantenimiento o la captación de los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad.
En el libro El comportamiento de los Costos y la Gestión de la Empresa (BOTTARO, OSCAR; RODRÍGUEZ J. HUGO; YARDÍN, AMARO, 2004, Capítulo 7), los autores desarrollan la idea de planeación de los resultados económicos y su control concomitante y posterior, mediante la utilización de lo que han denominado Tablero de Control.
La planificación y el control son dos fases de un mismo proceso. Es indudable que de poco sirve planificar si no existe el control para determinar las variaciones producidas con respecto a lo planeado. A través del control se puede medir el desarrollo de la gestión empresarial con las pautas que se fijaron previamente.
Aunque parezca una obviedad, es conveniente destacar que cuando se habla de planificar un resultado, sólo tiene sentido si al mismo se lo relaciona con el capital invertido para lograrlo. No es relevante hablar de un resultado en valores absolutos. En opinión de los autores mencionados, en realidad, a la empresa le interesa el resultado económico entendiendo por tal “…el rendimiento por cada unidad monetaria invertida…”
Utilizando la relación costo-volumen-utilidad, Bottaro, Rodríguez Jáuregui y Yardín sistematizan el presupuesto de utilidades, las que son calculadas como un rendimiento sobre el capital propio. Para ello tienen en cuenta las variables que condicionan, tanto a los resultados, como al capital invertido.
Se determina, en primer lugar, un rendimiento razonable para un período, teniendo en consideración los fines estratégicos propuestos. Se pretende establecer la cifra de ventas que será necesaria para lograrlo, a partir de las variables relevantes.
Las variables consideradas son:
a) Costos de la empresa en el período que no tienen relación con las ventas o nivel de actividad, que son llamados Costos de Estructura.
b) Valor de las inversiones fijas o independientes del nivel de actividad.
c) Contribución a las utilidades que deja un peso de venta, tomando como costo sólo lo que es variable con respecto a ese ingreso.
d) Inversiones variables por cada peso de venta, ocasionadas por el stock, más las cuentas a cobrar y menos el pasivo.
Utilizando las variables mencionadas, así como, el rendimiento esperado, determinan la cifra u objetivo de ventas que será necesaria para alcanzar dicho rendimiento, utilizando la siguiente formulación matemática:

Siendo:
CE: Costos de estructura
r : Rendimiento pretendido sobre el capital propio invertido
IF : Inversiones Fijas, o sea, independientes del nivel de actividad que pueda alcanzarse
mc: Contribución a las utilidades por cada peso de venta.
is: Inversión en stock por cada peso de venta.
ic: Inmovilización de capital en créditos por cada peso de venta.
akt: Apoyo de capital de terceros (pasivo) por cada peso de venta
Los citados autores proponen que, una vez establecido el rendimiento pretendido sobre el capital invertido, que debería obtenerse a partir de un monto de ventas calculado sobre la base del comportamiento esperado de las variables relevantes, se utilizarán todos los conceptos incluidos en la fórmula como tablero de control, de tal modo se realiza un seguimiento de la gestión económica controlando las variaciones que, con respecto a lo planificado se verifiquen en:
a) La contribución por cada peso de venta.
b) Control de los márgenes de marcación aplicados.
c) Control del comportamiento de los costos variables con respecto a las ventas reales.
d) Control de los costos de estructura durante el período.
e) Control de las inversiones fijas consideradas.
f) Control del comportamiento de las inversiones variables por cada peso de venta.
Haciendo efectivo este control será posible detectar diferencias o desviaciones y determinar sus consecuencias. Se trata de corregir las que aparezcan como negativas con acciones que permitan mantener el resultado dentro de lo previsto, o bien, modificar las expectativas previstas, siempre que resulten compatibles con el plan estratégico de la empresa.